PMLAB - Articoli: Project Management Maturity Model (dicembre 2002)

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STRUCTURED
(Structured process and standards, Common processes)

I principali processi di PM (core processes) sono formalizzati e vengono applicati sui progetti più grandi e complessi. Vengono prodotte informazioni sull'andamento e sull'esito dei progetti anche se non esiste ancora un sistema informatico di PM. La direzione è supportiva ma solo sui progetti chiave, modificando di volta in volta il proprio stile di committement. Vengono riconosciuti ruoli ufficiali di PM quali ad esempio la figura del Project Manager anche se molto del potere resta nelle mani della struttura permanente.

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STANDARDIZED
(Organizational standards, Singular Methodology)

L'organizzazione ha sviluppato e segue sistematicamente un'unica metodologia di PM. Tutti i processi di PM (core processes e facilitating processes) vengono svolti sulla base di ben precisi standards. Gli standards sono supportati da un sistema informatico di PM. La direzione è sistematicamente coinvolta nei progetti sia su base programmata (ad esempio gli stati avanzamento lavori) che su singole questioni chiave. I Project Managers hanno peso analogo alla struttura permanente (matrix organization) e coordinano project team interfunzionali dotati di ampia autonomia e con sistemi di compensation ad hoc.

PMMM - Project Management Maturity Model

un nuovo strumento per valutare e migliorare il sistema di PM della tua organizzazione

a cura di Tiziano Villa, PMP® - dicembre 2002

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Per definizione le organizzazioni project-based lavorano per progetti.

Questa considerazione appare scontata.

Non altrettanto scontata è la risposta alla seguente domanda: "Quale sistema di Project Management utilizzano a supporto dei loro progetti ?"

In altre parole "il sistema di PM è adeguato al portafoglio progetti che l'organizzazione deve gestire ?"; ed ancora "in che misura le carenze nel sistema di PM si riflettono sui risultati dei progetti ?"

E' opportuno porsi queste domande in quanto oggi i progetti corrono molto di più del sistema deputato a governarli: il mercato, i bisogni dei clienti, le opzioni tecnologiche sono in costante evoluzione e mettono in luce l'inerzia delle soluzioni organizzative di PM adottate dalle aziende.

Il punto dunque non è "se in azienda viene utilizzato o meno il PM" ma bensì "perché, come, quanto e con che risultati viene utilizzato il PM".

Una moderna interpretazione del project management definisce il sistema di PM come "l'insieme dei processi atti a gestire la quantità e la natura delle risorse economiche, umane e tecnologiche tipicamente presenti nell'ambiente di progetto".

Il sistema di PM può essere paragonato ad una catena composta da tanti anelli; ciascun anello rappresenta uno specifico processo di PM. Così come la forza complessiva della catena è pari alla forza del suo anello più debole, anche la maturità del sistema di PM è pari a quella del suo processo più acerbo.

All'interno delle organizzazioni project-based si trovano spesso processi di PM più ottimizzati e dunque più maturi e processi di PM meno ottimizzati e dunque meno maturi.

Più è marcata questa differenza e più il sistema di PM è squilibrato. Questo squilibrio va a scapito dell'efficacia complessiva del sistema: ad esempio l'eccellenza dei processi di pianificazione e controllo dei tempi/costi dei progetti perde di efficacia se i processi di gestione del project team non sono altrettanto eccellenti.

In questi casi è preferibile equilibrare il sistema di PM portando tutti i processi allo stesso grado di maturità piuttosto che accelerare artificialmente la maturazione di alcuni processi trascurandone altri.

La maturità dei singoli processi di PM e soprattutto il grado di maturità del sistema di PM nel suo complesso sono dunque le sfide che attendono le organizzazioni project-based.

Vediamo di approfondire prima il concetto di maturità e poi il modo con cui creare il grado di maturità desiderato.

In generale la maturità di un sistema può essere definita come la sua capacità di assicurare un determinato livello di performance.

La maturità del sistema di PM può essere quindi definita come la sua capacità di assicurare che i progetti vengano avviati, condotti e completati rispettando le esigenze degli stakeholders.

Più i bisogni degli stakeholders (committente, cliente, utilizzatori, terze parti, project team, struttura permanente…) sono sofisticati è più alto deve essere il grado di maturità del sistema di PM.

In presenza invece di un ambiente di progetto non particolarmente esigente (ad esempio con bassa concorrenza, pochi vincoli di tempo e costo, tecnologie conosciute, esperienza consolidata su progetti analoghi, stabilità dei requisiti cliente…) al sistema di PM si richiede un grado di maturità più basso, sufficiente comunque ad assicurare i livelli di performance attesa. In una situazione del genere un livello di maturità del sistema di PM superiore alle attese potrebbe rivelarsi inutilmente costoso se non addirittura controproducente.

Non esiste dunque il livello di maturità migliore in assoluto, livello a cui portare il sistema di PM. Il grado di maturità migliore è invece quello che assicura la coerenza tra il sistema di PM e l'ambiente di progetto che il sistema di PM deve servire.

Se nel tempo l'ambiente di progetto cambia, a seguito ad esempio di nuove strategie di mercato, di nuove scelte tecnologiche, di nuove modalità organizzative, anche il sistema di PM deve evolvere adeguando il proprio livello di maturità al nuovo ambiente.

Il PMMM - Project Management Maturity Model è un modello manageriale che consente di guidare l'evoluzione del sistema di PM in relazione all'ambiente di progetto da servire.

Il PMMM si è affermato di recente nel panorama di PM, in particolare negli Stati Uniti, grazie ai contributi di Harold Kerzner e J. Kent Crawford.

Il PMMM è articolato su 5 livelli di maturità.

Ciascun livello comprende i precedenti e caratterizza un particolare assetto di PM che un'organizzazione può assumere in relazione alle sue strategie di sviluppo.

I 5 livelli possono essere così sinteticamente descritti (tra parentesi le denominazioni attribuite da diversi autori, seppur con le differenze del caso, a ciascun livello di maturità del sistema di PM):


	-1- INFORMAL (Initial, Common Language)			L'organizzazione riconosce l'importanza strategica del PM, tuttavia non ci sono prassi consolidate di PM e ancor meno soluzioni e processi formalizzati. Ogni progetto viene condotto e misurato con modalità di PM informali e dettate dalle specifiche contingenze. La sensibilità verso il PM è lasciata alla discrezionalità dei singoli individui e delle singole funzioni: i paladini del PM si scontrano con i detrattori del PM.

Il PMMM fornisce inoltre indicazioni per valutare il livello di maturità del sistema di PM necessario all'organizzazione (configurazione to be) nonché il livello di maturità effettivo nel quale si trova il sistema di PM (configurazione as is).

Ciò consente di identificare e colmare il gap tra "to be" ed "as is" con azioni mirate sui processi di PM da migliorare.

L'efficacia dell'azione di miglioramento è proporzionale alla riconoscibilità del processo oggetto del miglioramento.

Il PMBOK® Guide - Project Management Body Of Knowledge del PMI

- fornisce in tal senso un'ottima base di classificazione dei processi in base alle diverse knowledge area di PM.

Il livello di maturità di ciascun processo del PMBOK® Guide diventa pertanto la base per valutare e migliorare se necessario il sistema di PM applicando i principi del PMMM.
Il PMMM è fase di rapida diffusione in molte organizzazioni a testimonianza dell'interesse crescente nei confronti delle potenzialità di questo modello.

Recenti ricerche in ambito statunitense testimoniamo come molti passi debbano ancora essere compiuti per consolidare la maturità del sistema di PM avvalendosi del contributo del PMMM.

Bibliografia consigliata

*	H. Kerzner - Strategic planning for Project Management using a PMMM - Wiley 2001
*	J. Kent Crawford - PMMM providing a proven path to Project Management excellence - Dekker 2002
*	T. Kasse - Action focused assessment for Process Improvement - Artech 2002
*	P.K. Martin - Seven key to Project success - MartinTate 2001

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