PM Virtual Teams

il paradosso del team building in presenza di un team fisicamente distribuito

a cura di Giusi Meloni - PMP - gennaio 2003

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Il PMBOK® Guide indica come la comunicazione vada considerata tra i "key general skills that are highly likely to affect most projects" e la definisce come uno "scambio di informazioni".(1)

Lo scopo del PMBOK® Guide non è tanto di fornire nozioni esaustive in tutti gli ambiti del Project Management, quanto piuttosto di indicare "a basic reference for anyone interested in the profession of Project Management".(2)

Può quindi essere utile richiamare qui in sintesi la più celebre e diffusa teoria dell'informazione, elaborata da Roman Jakobson, uno dei massimi filosofi del Novecento:
"un mittente invia un messaggio al destinatario. Per essere operante, il messaggio richiede in primo luogo il riferimento a un contesto... (...) che possa essere afferrato dal destinatario e che sia verbale… in secondo luogo esige un codice interamente o almeno parzialmente comune al mittente e al destinatario... infine un contatto, un canale fisico e una connessione psicologica fra il mittente e il destinatario che consenta loro di stabilire e di mantenere la comunicazione".(3)

È evidente come l'obiettivo della comunicazione stia nel rendere quanto più perfettamente comprensibile il messaggio. Solo in questo modo il messaggio risulta attuabile per gli individui coinvolti nel processo di comunicazione, può cioè essere tradotto in pratica.

Qui vogliamo concentrare la nostra attenzione su uno degli elementi del processo di comunicazione, il contesto; e sull'influenza che un contesto specifico, quello rappresentato dal progetto, viene ad avere sul processo comunicativo. In particolare vogliamo soffermarci su quelle occasioni in cui la comunicazione ha luogo fra individui distanti nel tempo e nello spazio.

La distanza fisica e temporale è infatti il problema che i capi progetto e i team si trovano ad affrontare con sempre maggiore frequenza.

Il telelavoro rappresenta solo il caso limite di una situazione che caratterizza ad esempio i cosiddetti "team virtuali", ormai largamente diffusi. Persone che si trovano in luoghi diversi lavorano insieme, allo stesso progetto, in momenti diversi, addirittura in diversi fusi orari.

Del resto la natura stessa del progetto, temporaneo e trasversale all'organizzazione aziendale, può determinare un grado elevato di sfasamento fisico e temporale fra i membri del team, con notevoli conseguenze sul processo comunicativo.

Basti pensare a una esperienza tanto comune da risultare banale ma proprio per questo efficace: quanto risulti diverso partecipare a una riunione o leggerne il verbale. Se conosciamo una riunione solo attraverso il verbale, disponiamo di una prospettiva più distaccata e di un livello di comunicazione più chiaro e organizzato, ma ci mancano tutti gli aspetti comportamentali e relazionali della comunicazione. La distanza fa sempre e necessariamente sì che il contenuto della comunicazione, il messaggio, sia più povero.

Alcuni studi(4) indicano che l'attenzione e le preoccupazioni dei capi progetto rispetto ai team virtuali sono assorbite dai problemi di controllo e monitoraggio del lavoro. I problemi legati alla comunicazione all'interno del team passano così necessariamente in secondo piano.

Questa situazione è perfettamente giustificata; ma bisogna considerare come sia molto difficile risolvere il problema del monitoraggio senza affrontare i problemi di comunicazione.

E' quest'ultima la preoccupazione prioritaria del team: essere esclusi o non essere adeguatamente informati sono i principali fantasmi di chi opera "in remoto". Spesso il team virtuale lamenta difficoltà a mettersi e tenersi in contatto ed ottenere risposta.

Oggi la tecnologia fornisce un'ampia scelta di strumenti per facilitare la comunicazione nei team virtuali. Reti e posta elettronica, telefoni cellulari e segreterie telefoniche non risolvono però i problemi, poiché non possono sostituirsi alla necessità di strutturare e regolare il processo della comunicazione nel team virtuale.

Per affrontare con maggiore efficacia il problema della comunicazione, è necessario che il Capo Progetto definisca e condivida con il team alcune regole di comunicazione e ne curi l'implementazione e l'utilizzo durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Le caratteristiche necessarie al buon funzionamento della comunicazione nel contesto rappresentato da un team virtuale possono variare. Vanno definite per ogni singolo progetto e ogni gruppo, tenendo conto di alcune caratteristiche specifiche, quali il numero di persone del team che operano "in remoto".

Non manca peraltro la possibilità di indicare alcuni criteri generali, a partire dai problemi più ricorrenti nei team virtuali:

-	Reperibilità: definire gli orari e la frequenza con cui verranno lette le e-mail permette ad esempio di ovviare, almeno in parte, allo stress da "non mi risponde!";

-

Sistemi di verifica: le ricevute di ritorno di posta elettronica garantiscono che il messaggio sia stato ricevuto ma non che sia stato compreso e che siano state eseguite le eventuali azioni richieste. Definire una forma di feedback condiviso in termini di tempi e modalità di risposta a seconda dei media utilizzati può aiutare sensibilmente l'andamento del progetto e la condivisione delle informazioni all'interno del team;

-

Definizione delle priorità: in un mondo dove tutto è urgente, diventa importante definire le priorità (che cos'è prioritario e come lo identifico) e le risposte attese. Il processo di individuazione delle priorità risulta maggiormente efficace qualora sia condiviso dai membri del team. Utilizzare un codice di priorità condiviso aiuta chi riceve ad orientarsi nel mare di e-mail e naturalmente richiede che il mittente si assuma la responsabilità dell'utilizzo dello stesso. È inoltre possibile individuare strumenti diversi per diverse priorità (ad esempio e-mail più o meno urgente di messaggio sulla segreteria telefonica).

Gran parte di questi esempi possono essere ricondotti al cosiddetto buonsenso e alle consuetudini di chi lavora in ambito di progetto. Tuttavia dietro le interpretazioni individuali di queste espressioni si nascondono molti dei problemi di comunicazione nei team virtuali, e non solo.

Non può essere sufficiente fare affidamento solo sul buonsenso dei componenti del team, per risolvere i problemi di comunicazione in ambito di progetto.

La definizione delle azioni opportune per garantire un buon flusso di comunicazione all'interno del team virtuale permette di condividere i valori e creare occasioni di incontro e confronto fra i membri del team. Del resto nessuno degli strumenti utilizzabili per facilitare la comunicazione nei team virtuali può affrancare il Capo Progetto dalla necessità di pianificare attività di team building.

Il PMBOK® Guide definisce le attività di team building come "management and individual actions taken specifically and primarily to improve team performance".(5)

I principali modelli di riferimento per il team building e la gestione di gruppi di lavoro possono essere utilizzati dal Capo Progetto come spunto di riflessione per identificare, pianificare e studiare interventi ad hoc per il team virtuale.

Il team virtuale si nutre e cresce grazie allo scambio e alla condivisione delle informazioni, che quando i membri del team sono distanti avviene attraverso la scrittura.

Come il Capo Progetto si assicura che venga diffusa e condivisa la documentazione di progetto, così il Capo Progetto di un team virtuale avrà cura che rimanga traccia anche di ogni attività e scambio di informazioni all'interno del gruppo. Ad esempio la diffusione dei curricula di tutti i membri del team può essere considerata una attività di team building.

A questo si aggiunge una attenta quanto strategica pianificazione di eventi di gruppo.

Il costo di una video conferenza, di un intervento di formazione, di una trasferta o dell'organizzazione di incontro informale fra i membri del team sono un investimento di "team development", i cui innegabili vantaggi sono sintetizzati nel PMBOK® Guide come "improvements in individual skills …. in team behaviours … in either individual or team competencies.(6)


Note

1	A guide to the Project Management Body of Knowledge -2000 edition, pag. 21-24
2	Ivi, p. 3
3	R. Jakobson, Essai de linguistique générale, 1963, tr. It. Saggi di linguistica generale, Milano 1966, p. 185.
4	M. Haywood, Managing Virtual Team, Artech House Publishers, p. 9, indica che per il 70% dei Capi Progetto il monitoraggio del lavoro è la preoccupazione principale.
5	A guide to the Project Management Body of Knowledge -2000 edition, p. 115
6	Ivi, p. 116

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