PMI Global Congress Europe 2003 - L'Aia 24-26 maggio 2003

Un evento ricco di spunti di riflessione sui temi del Project Management

a cura di Tiziano Villa - PMP e Giulia Cornoldi - luglio 2003

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Finalità del documento

Questo documento rappresenta la sintesi della nostra partecipazione all'ultimo Congresso europeo del PMI® che si è tenuto nel maggio scorso in Olanda a L'Aia.

Il documento intende evidenziare alcuni temi di Project Management verso i quali abbiamo colto particolare interesse ed attenzione da parte degli addetti ai lavori.

Il Congresso è stato un evento ben più ricco di contenuti rispetto ai temi qui indicati: in alcun modo quindi questo documento ha l'ambizione di formulare un quadro interpretativo dell'intero Convegno vista la risonanza e la portata ad esso associate.

Più semplicemente intendiamo fornire alcuni spunti di riflessione alla Comunità professionale di Project Management italiana (Soci dei PMI® Chapters, Project Managers, PMO, Responsabili Formazione e Sviluppo…) su argomenti che sono stati a nostro avviso "sotto i riflettori" durante il congresso. Ciò nell'ottica di favorire la circolazione di informazioni e mantenere sempre vivo e stimolante il dibattito in materia di PM.

Qualche dato sul Congresso

Il PMI® Global Congress Europe rappresenta il più importante evento annuale in ambito europeo in materia di Project Management.

Quello di quest'anno è stato il 6° Congresso europeo e ha visto la partecipazione di circa 550 persone, tra cui una decina di italiani, provenienti da più di 50 nazioni.

Durante le due giornate dedicate ai lavori sono stati tenuti dai relatori 75 interventi di un'ora ciascuno. Gli interventi erano suddivisi su 8 "area of focus" di Project Management e precisamente:

	Direct Applicable Skills: tecniche, strumenti, templates di pratico ed immediato utilizzo nella propria realtà lavorativa;
	Emerging Topics in practice: modelli ancora non completamente consolidati ma con buone possibilità di diventare i "new PM topics";
	Enterprise Project Management: modelli e metodologie di applicazione estensiva del PM su tutta l'azienda e/o in ambiente multiprogetto;
	Management in the European Union: situazioni e tematiche di PM peculiari del contesto europeo;
	Multicultural Project Management: modelli di gestione dei progetti in presenza di virtual e multicultural teams;
	Project Management Culture: contributi sulle soft skills di Project Management;
	The essentials:contributi su tecniche essenziali di PM, vale a dire tecniche di lunga e comprovata validità quali ad esempio WBS, tecniche di stima, programmazione reticolare;
	What's Cooking?: modelli e metodologie che pur avendo superato la fase emergente continuano ad essere "PM hot topics" come ad esempio Risk management, Earned value analysis, Rescuing project in trouble.

Per maggiori informazioni sul consuntivo del Congresso sono disponibili:

	il resoconto "Global Congress in The Netherlands - A fun learning and Networking Experience for over 500" pubblicato sul numero di luglio 2003 di PM Today®;
	la raccolta completa di tutti gli interventi del Congresso acquistabile via web presso il Knowledge & Wisdom Center del PMI (www.pmi.org).

I temi chiave di PM

Di seguito riportiamo i temi di PM che abbiamo colto come "chiave" partecipando ai lavori del convegno (presentazioni, esercitazioni, discussioni, momenti di socializzazione…).

Per ciascun tema indichiamo alcuni spunti di riflessione nonché i titoli di alcuni interventi del Congresso a cui fare esplicito riferimento. I temi vengono elencati in ordine alfabetico.

 Cross-cultural Project Management 

Le differenze culturali fanno da sottofondo invisibile a molti progetti. Tali differenze sono piene di dilemmi, vale a dire di posizioni opposte entrambe logiche e valide. Le posizioni riguardano ad esempio le modalità di comunicazione, di gestione del tempo, di gestione dei problemi. Queste posizioni vanno attentamente comprese e valorizzate attraverso una sistematica opera di riconciliazione. Il Project Manager gioca un ruolo strategico nella riconciliazione culturale proponendo nuovi paradigmi ricavati dall'elaborazione delle posizioni di partenza.

	Focused Communications for a Global Team - Daniel Fay
	Developing Project Management solutions within cultures - Rohit Singh
	Intercultural dilemmas - Fons Trompenaars

 Process Management vs Project Management 

Le moderne teorie della qualità, prima tra tutte la Six Sigma Methodology, derivano da precedenti modelli quali il TQM - Total Quality Management e il CQI - Continuous Quality Improvement.

Tali teorie hanno esteso oggi il loro campo di applicazione passando dalla soluzione di problemi manifatturieri di natura operativa ("low hanging fruits") allo sviluppo di soluzioni innovative di prodotto e di processo nel campo dei servizi ad alto valore aggiunto ("higher levels results"). Un uso quindi più strategico dei modelli di Process Management che prevede un utilizzo sistematico del Project Management come leva fondamentale di implementazione della qualità. Processi e progetti sono pertanto gli assi portanti delle organizzazioni cosiddette adattative, organizzazioni in grado cioè di competere in contesti ad alta complessità e dinamicità. Processi e progetti sono legati a doppia mandata: i progetti producono secondo una logica "una tantum" nuove soluzioni che vanno poi fatte funzionare per processi secondo una logica "on going"; dal canto loro i processi dovendo evolvere nel tempo in tempi sempre più stretti, lanciano nuovi progetti di miglioramento continuo e/o di riprogettazione radicale.

	Strategic Implementation of Six Sigma and Project Management - Frank Anbari
	IT Project Closeout - Michael Malinowski
	Project Management of Mega Yacht as a Dymamic model of fast tracking project - Tomek Glowacki

 Project Risk Management 

La gestione dei rischi di progetto, pur avendo superato la fase di "tema emergente", continua ad essere considerato un "PM hot topic". Quali dunque le ragioni di tale longevità?

Senza dubbio le peculiarità del project environment che caratterizza oggi molti progetti: business instabile, nuove e frequenti opzioni tecnologiche, concomitanza e concorrenza tra progetti diversi, pluralità di attori con continue variazioni di priorità, team fisicamente dispersi, sono alcune delle caratteristiche che creano una elevato tasso di incertezza e dunque di rischio di progetto. Oggi i modelli di Project Risk Management se da un lato continuano a ribadire l'importanza di un'applicazione rigorosa di specifici processi (vedi PMBOK® Guide 2000), dall'altro enfatizzano l'importanza crescente da dare alla comunicazione ed al coinvolgimento attivo del Project team e più in generale degli stakeholder in tutte le attività di gestione rischi.

	Risk Identification: combining the tools to deliver the goods - Kees Vonk, Crispin Piney
	Optimising organizational Performance by analysing project benefits - Yoari Linenberg
	Managing a procurement and associated risks - Sunil Kumar

 Project Stakeholder Management 

Molto del rischio associato al progetto è spesso al di fuori dello specifico Scope di progetto. Si intende dire che le difficoltà non si riferiscono tanto "a quali deliverable produrre e con quali modalità" ma piuttosto "di chi tenere conto per condurre e completare con successo il progetto". Sul progetto convergono infatti interessi numerosi, eterogenei e spesso contrastanti.

Si pensi ad esempio ai progetti di tipo B2B che prevedono la presenza di un "multiheaded client" o ai progetti con impatti socio-ambientali che vedono la presenza forte di istituzioni, associazioni di categoria, media, rappresentanze locali. La gestione degli stakeholder diventa un primario FCS del progetto ed è dunque fondamentale adottare un apposito modello di Project Stakeholder Management: vanno definiti appositi criteri di identificazione, classificazione, valutazione e strategie di risposta alle diverse tipologie di stakeholder.

	Stakeholder Management on Projects - Deborah Vogwell
	The Challenge of "Not-Invented-Here" - Thomas Wuttke
	Project Management tomorrow: preparing for the emerging environment - Hugh Woodward

 Project Team & Project Leadership 

Nell'analizzare i processi che portano alla riuscita del progetto, emerge come sempre più rilevante la presenza di un solido Team di progetto. Ciò che realmente fa la differenza nella felice conclusione o meno di un progetto, una volta introdotti gli strumenti adeguati alla sua realizzazione, sono le persone che vi stanno dietro, non solo il visibile Capo Progetto ma gli Specialisti di Progetto, la cui buona competenza deve essere affiancata da un pari se non superiore senso di coinvolgimento rispetto all'obiettivo comune.

Ecco dunque profilarsi nel panorama europeo un'ampia attenzione al fattore umano del team ed emergere l'esigenza di una sua valorizzazione in termini di rapporto col Capo Progetto e di performing organization.

	Strategic Project Leadership: leading project for business success - Aaron Shenhar
	Seeing through the Johari window: improving the quality of interpersonal Communications - Luciano Garagna
	Work Smart, not hard! An Approach to time-sensitive projects - Thomas Juli

Il prossimo appuntamento

Il prossimo PMI Global Congress Europe è fissato per il 21-23 aprile 2004 a Praga.

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