PMLAB - Articoli: Project Stakeholders: strategie di gestione (marzo 2004)

Project Stakeholders: strategie di gestione

Il Project Manager deve saper adottare strategie di tipo win-win mirate alla gestione delle relazioni con le diverse tipologie di stakeholder di progetto. Vediamo quali sono.

a cura di Tiziano Villa, PMP® - marzo 2004

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Stakeholder significa letteralmente "portatore (holder) di interessi (stake).

Il PMI

- Project Management Institute da la seguente definizione di stakeholder:

"Individuals and organizations that are actively involved in the project, or whose interest may be positively or negatively affected as a result of project execution or project completion. They may exert influence over the project and its results"

La definizione evidenzia che gli stakeholder possono essere "ovunque":

dentro l'organizzazione del cliente,

dentro l'organizzazione del fornitore,

dentro altre organizzazioni (ad esempio terze parti),

coinvolti attivamente nel progetto,

  destinatari degli output del progetto.

Il Project Manager deve saper:

a)  Identificare gli stakeholder

Una buona tecnica, sempre valida, è quella del brainstorming: significa elencare a ruota libera tutte le figure, persone, entità che vengono a contatto con l'ambito (scope) del progetto.

Un'altra tecnica è quella di utilizzare delle check-list di carattere generale: significa scorrere le check-list alla ricerca degli stakeholder del progetto. Le check-list sono tanto più efficaci quanto più sono rappresentative dell'ambiente di progetto in esame: in tal senso è utile sfruttare le esperienze dei di diversi Project Manager per costruire check-list di riferimento a livello aziendale o segmentate per tipologia di progetto.

Una terza tecnica è quella di partire dalla rappresentazione dell'ambiente di progetto e ricavare gli stakeholder, partendo da quelli più interni per passare via via a quelli più esterni.

b)  Classificare gli stakeholder

Un classico modello di classificazione degli stakeholder è il seguente:

Matrice di classificazione degli stakeholder di progetto

Alto potere sul progetto	-2- STAKEHOLDER ISTITUZIONALE	-4- STAKEHOLDER CHIAVE
Basso potere sul progetto	-1- STAKEHOLDER MARGINALE	-3- STAKEHOLDER OPERATIVO
	Basso Interesse sul progetto	Alto interesse sul progetto

I due assi della matrice hanno il seguente significato:

Interesse: livello di influenza che il progetto esercita sull'area di business dello stakeholder, in termini di obiettivi, attività, risultati. L'interesse è alto se il progetto incide in maniera sostanziale sulla realtà dello stakeholder: lo stakeholder ha dunque un forte interesse che il progetto si sviluppi e si concluda in un determinato modo. Viceversa l'interesse è basso quando l'esito del progetto non apporta grandi cambiamenti alla realtà dello stakeholder: lo stakeholder vede in maniera distaccata il progetto e lo vive con poca intensità.

Potere: livello di influenza che lo stakeholder può esercitare sull'impostazione, sul funzionamento, sui risultati del progetto. Il potere è alto se lo stakeholder può realmente incidere sul profilo del progetto attraverso una o più forme di potere quali ad esempio la gerarchia, la competenza tecnica, il potere di acquisto, l'esercizio di norme e leggi, la pubblica opinione. Il potere è invece basso quando il raggio d'azione dello stakeholder su tali forme di potere è molto limitato se non addirittura nullo.

Incrociando i due assi si ottengono quattro tipologie di stakeholder:

1- Stakeholder Marginale

Come dice la parola stessa rappresenta attori di contorno al progetto: sono infatti figure che vivono indirettamente il progetto senza poter incidere in maniera significativa su si esso.

Esempi in ambito IT sono:

Altri Project manager (su progetti correlati solo marginalmente a quello in esame),

Unità tecnologiche dell'organizzazione fornitore che sono chiamate a dare un contributo non determinante sul progetto,

Fornitori esterni per i quali il progetto rappresenta una commessa di routine.

2- Stakeholder Istituzionale

Appartengono a questa tipologia gli attori che partecipano indirettamente al progetto fornendo allo stesso un contributo di supporto e/o di controllo aziendale.

Esempi in ambito IT sono:

Acquisti,

Auditing,

Controllo di Gestione.

3- Stakeholder Operativo

Gli stakeholder di tipo operativo sono entità coinvolte in maniera significativa dal progetto (soluzione rilasciata, attività svolte, scelte organizzative); al tempo stesso tali entità pur fornendo indicazioni e contributi tangibili, hanno scarso peso sulle decisioni di progetto.

Esempi in ambito IT

End Users,

Fornitori di tipo body rental,

Operation (per la gestione a regime della soluzione IT).

4- Stakeholder Chiave

Questa tipologia è costituita da figure che rivestono un ruolo centrale nell'economia del progetto in quanto direttamente interessati ai risultati del progetto ed in grado di influenzare le decisioni sul progetto stesso.

Esempi in ambito IT:

Project Team,

Committenza interna (organizzazione fornitore),

Committenza esterna (organizzazione cliente),

Fornitori di tipo partner.

c) Definire le strategie di gestione delle diverse tipologie di Stakeholder

Le relazioni tra Project manager e Stakeholder si possono così sintetizzare:

Marginale: relazione poco frequente e poco profonda

Operativo: relazione frequente e poco profonda

Istituzionale: relazione poco frequente e profonda

Chiave: relazione frequente e profonda

La frequenza indica quante volte nell'unità di tempo il PM deve comunicare con lo stakeholder sulle diverse questioni del progetto. Più la relazione e frequente e più ricco sarà l'interscambio di elementi oggettivi sul progetto quali dati, informazioni, opinioni tecniche, statistiche, procedure, istruzioni operative..

La profondità indica quanto la relazione è diretta, sincrona, di tipo interpersonale, faccia a faccia, supportata ma non sostituita da altri media asincroni (circolari, e-mail, verbali, documenti tecnici, presentazioni, brochure, siti web…). Più la relazione è profonda è più sarà ricco l'interscambio di elementi soggettivi sul progetto quali opinioni, obiezioni, pregiudizi, certezze, dubbi, priorità, punti di vista, giudizi pro e contro, aspettative attuali e future.

La quantità del proprio tempo che il Project Manager deve dedicare alla relazione con le diverse tipologie di stakeholder, cresce passando dallo stakeholder di tipo -1- Marginale allo stakeholder di tipo -4- Chiave.

Ogni tipologia di stakeholder richiede una apposita strategia di gestione da parte del Project Manager. La strategia viene a dipendere da come il progetto viene percepito e vissuto dai diversi tipi di stakeholder:

Stakeholder	Come vede il progetto	Come si vede nel progetto
-1- Marginale	Il progetto è un'attività tra le tante da svolgere e/o da conoscere	Comparsa
-2- Istituzionale	Il progetto è un codice commessa da trattare in coerenza con il più ampio contesto di riferimento	Personale fuori scena
-3- Operativo	Il progetto è qualche cosa di importante che vola sopra la propria testa	Comprimario (Spalla)
-4- Chiave	Il progetto è una questione vitale da curare con la massima attenzione	Attore protagonista

Strategie di gestione degli stakeholder di progetto

Alto potere sul progetto	-2- STAKEHOLDER ISTITUZIONALE Recognize	-4- STAKEHOLDER CHIAVE Manage closely
Basso potere sul progetto	-1- STAKEHOLDER MARGINALE Keep Informed	-3- STAKEHOLDER OPERATIVO Listen actively
	Basso Interesse sul progetto	Alto interesse sul progetto

Strategia "Keep Informed"

Significa tenere sistematicamente informati gli stakeholder marginali sugli aspetti salienti del progetto. Tale informativa deve essere sintetica, chiara, immediata. L'informativa spesso non viene sollecitata da questo tipo di stakeholder, ma se fornita su base regolare viene apprezzata come un servizio periodico che qualifica il Project Manager ed il suo Team.

Strategia "Recognize"

Significa riconoscere l'importanza istituzionale che ciascuno stakeholder di questa tipologia riveste nell'ambito del contesto organizzativo nel quale si colloca il progetto. Valorizzare il ruolo degli istituzionali consente al Project Manager di poter contare sul supporto che l'organizzazione permanente può fornire nei momenti topici del progetto, evitando al contempo sovrapposizioni, scavalchi contrapposizioni negative per il progetto e non sostenili dal Project Manager e dal suo Team.

Strategia "Listen Actively"

Significa, in maniera sistematica, raccogliere, elaborare e dare feedback ai punti di vista espressi da attori operativi di progetto. Ciò va fatto non solo nelle battute iniziali del progetto ma anche durante la fase realizzativa e nel delicato momento del rilascio. Il Project Manager può in questo modo contare su interlocutori che "vivono sul campo" i cambiamenti generati dal progetto.

Strategia "Manage closely"

Significa curare in maniera personalizzata, continuativa, intensa ciascun interlocutore chiave del progetto. In gergo si dice "coccolare". Il Project Manager deve pertanto avere un profilo molto dettagliato e sempre aggiornato di ogni stakeholder chiave. Ciò è ancora più importante quando, per una serie di motivi, lo stakeholder agisce più da "blocco" che da "sostenitore" del progetto.

Si è detto come la relazione tra il Project Manager ed uno stakeholder chiave deve essere frequente e profonda. Il tempo speso dal Project Manager relativamente ad uno stakeholder chiave deve essere dedicato a dare risposte a domande del tipo:

Quali sono gli interessi organizzativi, economici ed emozionali che lo stakeholder nutre nei confronti del progetto?

Che cosa lo motiva più di tutto il resto?

Quali informazioni vuole dal Project Manager e più in generale dal progetto?

Come vuole ricevere queste informazioni?

Qual è la sua opinione corrente sul progetto?

Su quali elementi si base tale opinione?

Chi influenza la sua opinione?

Chi influenza la sua opinione nei confronti del Project Manager?

Cosa potrebbe fare il Project Manager per ottenere un suo maggior supporto al progetto?

Cosa potrebbe fare il Project Manager per ridurre gli effetti negativi sul progetto derivanti da una sua opposizione?

In estrema sintesi gli stakeholder chiave giustificano l'esistenza dl Project Manager e assorbono la maggior parte del suo tempo di coordinamento del progetto.

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