Standard di Project Management (2007)


 L'Organizzazione 
La società è l’organizzazione IT di uno dei più grandi operatori dell’ambito bancario/assicurativo italiano.

 La Situazione 
Il cliente, che per questioni di privacy chiameremo Delta, come molti dei suoi competitor, sta subendo profonde trasformazioni. Pur trattandosi di un’azienda che opera all’interno di un mercato captive, i progetti rivestono un ruolo centrale e negli ultimi anni l’attenzione si è molto concentrata sulla loro produttività, con target di tempi e di costi sempre più aggressivi e un controllo più vigile non solo sui risultati ma anche sulla qualità dei processi attraverso cui i risultati vengono raggiunti. Questo tipo di scenario è quello che normalmente precede un salto di qualità in termini di maturità di project management aziendale.

Un’azienda in cui il project management diventa maturo avverte inevitabilmente l’esigenza di introdurre degli standard. Si tratta cioè di passare da un project management lasciato all’iniziativa dei singoli, ad una modalità di gestione dei progetti più strutturata che guidi i project manager e che garantisca all’azienda un’omogeneità di approccio nei metodi adottati e nella documentazione prodotta. I problemi legati all’introduzione di standard sono molto simili ai problemi che si incontrano in azienda con l’introduzione di nuove procedure in generale:

	il rischio di “ingessare” il lavoro di chi deve adottare gli standard;
	l’emergere di resistenze dalla base, che sente che il proprio operato fino a quel momento viene messo in discussione;
	il rischio che le procedure vengano vissute come un’imposizione voluta dall’azienda (come entità astratta) e che invece che risolverli, creino i problemi.

Il management di Delta, consapevole di questi tranelli, ha adottato un approccio interessante alla definizione dei suoi standard di Project Management che riteniamo valga la pena di descrivere perché potrebbe essere fonte di ispirazione anche per altri.

 La Soluzione 
Gli obiettivi del progetto

In sede di mandato sono stati definiti i seguenti obiettivi del progetto:

	produrre, una serie di standard di riferimento da poter adottare sui propri progetti nelle fasi più topiche
	coinvolgere i Project Manager Delta nella definizione degli standard e nella loro successiva convalida;
	raccogliere da chi già lavora sui progetti il meglio di quanto già prodotto in Delta in termini di standard.

Questi obiettivi sono stati formulati partendo dai rischi e dalle resistenze delineati sopra nella consapevolezza che in azienda esistessero già delle buone pratiche ma isolate (delle cosiddette “sacche di eccellenza”), e nella convinzione che, piuttosto che inventare nuovamente la ruota, valesse la pena valorizzare quanto già era stato fatto. L’altra scelta importante è stata quella di coinvolgere per l’identificazione e la formalizzazione degli standard un gruppo di lavoro composto da PM interni all’azienda, piuttosto che “specialisti di procedure”, magari esterni. Alla base di questa scelta è stata la valutazione che uno standard che deriva dalla “base”, cioè dai suoi utilizzatori finali, sicuramente risponde ai bisogni pratici dei suoi reali utenti e da questi verrà meglio ricevuto. Va sottolineato che questa scelta ha avuto un costo non indifferente per l’azienda perché i PM sono risorse rare e “preziose”.
Per garantire la correttezza formale di quanto prodotto, Delta ha coinvolto una società di consulenza (PMLAB) affidandole il ruolo di Project Manager del progetto e di revisore degli output in termini di rigore rispetto ad uno standard di riferimento (la PMBOK® Guide del PMI®).

I deliverable di progetto

Il progetto è stato impostato per produrre i seguenti standard (deliverable del progetto):

	Scheda Progetto (Project Charter)
	Descrizione dell’ambito del progetto (Project Scope Statement)
	Piano di progetto (Project Plan)
	Documenti di stato di avanzamento progetto
	Sistema di gestione delle modifiche (Change Request)
	Report di chiusura del progetto

Per ciascuno dei deliverable elencati sopra, il progetto ha dovuto produrre come risultato i seguenti documenti:

	una template vuota;
	un prototipo commentato che funga da guida nell’uso del template;
	una descrizione dell’iter di utilizzo del documento (procedura).

Le fasi del progetto

Il progetto si è svolto attraverso i seguenti passi:

	Nomina del gruppo di lavoro (15 PM);
	Incontro di kickoff del gruppo di lavoro durante il quale si è proceduto a: finalizzare la definizione dei deliverable partendo dalle proposte della committenza; comporre dei sottogruppi (3), individuando per ciascun sottogruppo un Team Leader che agisse da referente; assegnare i deliverable da produrre ai sottogruppi.
	Ciascun sottogruppo ha analizzato il materiale esistente in azienda per l’area assegnata allo scopo di individuare eventuali basi di partenza per lo sviluppo degli standard Delta
	Partendo dalle basi individuate, seguendo le linee guida fornite nel mandato e sotto la guida dei consulenti PMLAB, i gruppi di lavoro hanno creato la “prima bozza di standard” (versione 0);
	I singoli gruppi di lavoro si sono “scambiati” le bozze per ottenere un primo feedback sugli output prodotti;
	Le prime bozze sono state revisionate da alcuni manager di linea che hanno fornito importanti feedback principalmente legati alle interfacce tra progetto e processi aziendali (versione 0.5);
	Le bozze sono state revisionate con un criterio di omogeneizzazione;
	Presentazione al management Delta della bozza di standard e revisione in funzione degli input raccolti (versione 1);
	Presentazione a tutti i Project Manager dell’azienda affinché potessero, in concomitanza con l’aprirsi di nuovi progetti, iniziarne l’adozione e suggerire miglioramenti.

La versione 1 degli standard è stata in questo modo lanciata. Contemporaneamente sono stati avviati dei tavoli di discussione interni alla comunità professionale dei PM di Delta volti ad un miglioramento continuo degli standard, allo scopo di affinarli sempre di più e adattarli maggiormente alle esigenze dei vari progetti. In altre parole, lo standard non può prescindere dal contesto in cui viene utilizzato. L’azienda cambia, il suo mercato cambia, i PM cambiano e gli standard devono essere documenti viventi che, anziché “ingessare” i progetti e l’azienda, si adattino all’evoluzione del contesto e dell’azienda stessa, aggiornandosi nel tempo.

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