Project, Program e Portfolio Management
un contributo al dibattito in corso su questo tema attuale
a cura di Tiziano Villa, PMP - settembre 2004
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1- Premessa
La correlazione tra il Project Management inteso in senso tradizionale e modelli più estensivi quali il Program ed il Portfolio Management è oggi oggetto di viva e crescente discussione all'interno della nostra comunità professionale.
Le ragioni sono molteplici e tutte importanti:
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Project, Program e Porfolio sono i tre domini di applicazione di OPM3, l'ultimo nato tra i modelli di PMMM - Project Management Maturity Model: una precisa identificazione dei progetti, programmi e del portofio della propria organizzazione rende l'applicazione di OPM3 più agevole, attendibile, utile; |
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gli stessi tre domini costituiscono l'ambito elettivo su cui convergono le attività dei moderni SPO -Strategic Project Office: tanto più è chiara la struttura complessiva dei progetti, dei programmi e del portfolio aziendale e tanto più la funzione di Project Office verrà messa in condizione di incidere in maniera sostanziale sul successo di tali iniziative e quindi sui risultati aziendali; |
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l'evoluzione e la diffusione del PMBOK® Guide, quale riferimento internazionale in materia di Project Management, stimolano la definizione di analoghi Corpi strutturati di conoscenze per il Program ed il Portfolio Management: la messa a fuoco delle caratteristiche distintive di progetti, programmi, portfolio consente una più precisa definizione dei relativi processi di gestione, sulla falsariga ad esempio dei processi del PMBOK; |
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la Gestione per Progetti, intesa in senso lato, è diventata a tutti gli effetti una leva strategica per moltissimi settori di business e non solo per quelli tradizionalmente "project based": il chiarimento dei campi di applicazione del Project, Program e Portfolio Management non può che favorire l'utilizzo estensivo ed mirato di tali metodologie. |
Questo articolo si propone pertanto di chiarire il significato dei termini Project, Program, Portfolio e di evidenziare le caratteristiche distintive di Project, Program e Portfolio Management.
2- Project, Program, Portfolio: significati a confronto
Un buon punto di partenza è rappresentato dalle definizioni formulate dal PMI (1):
| PROJECT |
PROGRAM |
PORTFOLIO |
| A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result |
A group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefit and control not available from managing them individually.
Program may include elements of related work outside the scope of the discrete projects in the program.
Programs, by definition, consist of multiple projects with the possibility of an additional element of ongoing work. |
A portfolio is a collection of projects and/or programs and other work grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic objectives.
The projects and the programs of the portfolio may not necessarily be interdependent or directly related. |
Nota: in neretto il focus di ciascun dominio
Lo schema e le definizioni portano ad affermare che:
| 1. |
un progetto può svilupparsi come singola iniziativa senza avere correlazioni con altri progetti oppure senza far parte di un programma. Ad esempio il progetto di ristrutturazione edilizia di una sede aziendale si sviluppa autonomamente, non presenta correlazioni con altri progetti aziendali ne si colloca all'interno di un programma con uno spettro temporale più ampio. Tale progetto si caratterizza per essere una iniziativa "one shot" finalizzata a conseguire, nel rispetto di budget e scadenze concordate, un risultato unico ben preciso: la consegna di nuovi spazi di lavoro conformi alle specifiche contrattuali.
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| 2. |
un progetto, viceversa, può essere parte integrante di un programma, presentando pertanto delle interdipendenze con le altre parti del programma stesso (altri progetti e attività "ongoing"). Ad esempio il progetto "Campagna di vendita del nuovo prodotto X" è un passaggio fondamentale del programma "Nuovo prodotto X", programma teso a collocare stabilmente sul mercato il prodotto in questione. Dello stesso programma fanno parte anche i progetti "Formazione rete di vendita", "Posizionamento di mercato" e "Supporti di comunicazione". Dello stesso programma fanno anche parte le attività ongoing "Monitoraggio vendite", "Assistenza nuovi clienti", "Rilascio aggiornamenti prodotto". E' evidente che il risultato complessivo che il programma si prefigge (la presenza stabile del prodotto sul mercato) richiede un lasso di tempo significativo e non può essere conseguito se non coordinando in maniera integrata un insieme di progetti e di attività ongoing.
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| 3. |
un programma è composto da più progetti ma anche da attività non progettuali dette "ongoing", vale a dire attività svolte su base ripetitiva, ricorrente, processiva. Il programma ha un orizzonte temporale long-term centrato sul "product life cycle" o una parte significativa di esso, laddove cioè il prodotto presenta un ciclo di vita molto lungo (si pensi ad esempio al settore farmaceutico o al settore petrolifero). Il progetto invece ha una visione più short-term limitata al "project life cycle", quale sottoinsieme del "product life cycle". Si pensi ad esempio ad una catena di supermercati che ha intenzione di fornire ai propri clienti, differenziandosi in questo dalla concorrenza, il nuovo servizio "Fai la spesa a domicilio". Il servizio è strategico e presenta significativi elementi di novità da presidiare con grande attenzione su un orizzonte temporale triennale. E' dunque necessario l'avvio di un apposito programma sotto la diretta responsabilità di un Program Manager. Il programma sarà composto prevalentemente da progetti di sviluppo nelle fasi iniziale e centrale e da attività ongoing e da progetti manutentivi nella fasi finali.
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| 4. |
un programma richiede di gestire contemporaneamente più progetti: si parla infatti di MPM - Multi-Project Management. La contemporaneità dei progetti, unitamente alla prospettiva long-term, sollecita un'attenta gestione degli stakeholders, un rapporto di partnership con i fornitori, la valutazione in progress dei reali benefici sul business aziendale generati dal programma, l'allocazione dinamica delle risorse sui progetti, la sistematica ridefinizione delle priorità tra progetti in relazione all'evoluzione del programma e del contesto di riferimento (2).
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| 5. |
il programma è indissolubilmente legato alla struttura permanente dell'azienda, molto di più di quanto lo sia il progetto: il programma infatti, sollecita in maniera intensa e continuativa la "performing organization" e le altre organizzazioni interessate, coinvolgendo su attività progettuali e/o ongoing molti attori differenti per specializzazione e grado. Ciò per garantire che l'obiettivo del programma concorra in maniera significativa al conseguimento degli obiettivi strategici dell'azienda. Si pensi ad esempio ad un programma di progettazione e realizzazione di piattaforme marine basato su nuove tecnologie e realizzato in partnership da un consorzio di imprese.
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| 6. |
il portfolio è una raccolta di progetti, e/o di programmi, e di altro lavoro che raggruppati insieme facilitano la realizzazione del piano strategico dell'azienda o di una parte di essa. Vale la pena fugare le ambiguità insite in questa affermazione:
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"… di progetti", vale a dire i progetti singoli che non appartengono a programmi. Non necessariamente un portfolio contiene progetti singoli;
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"… e/o di programmi", vale a dire, per ciascun programma, i progetti e le attività ongoing che costituiscono il programma. Non necessariamente un portfolio contiene programmi; |
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"… e di altro lavoro", vale a dire le attività ongoing di governo dell'insieme di progetti e dei programmi, quali ad esempio le attività di classificazione, di selezione, di valutazione, di comunicazione; Necessariamente un portfolio contiene attività di governo;
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"... che raggruppati insieme facilitano la realizzazione del piano strategico", vale a dire che il portfolio è una condizione assolutamente necessaria per il conseguimento dei risultati ritenuti fondamentali (caratteristici, prioritari, distintivi, vitali, di fondo…) per l'organizzazione;
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" "…dell'azienda o di una parte di essa", vale a dire che in una organizzazione può esistere un solo portfolio ma possono essere presenti contemporaneamente diversi portfolio. Il primo caso è tipico di organizzazioni (non necessariamente piccole) il cui business complessivo può essere ricondotto ad un unico gruppo di obiettivi strategici e dunque ad un unico portfolio (si pensi ad esempio ad una compagnia assicurativa che vende polizze per telefono e via internet, quindi una realtà sostanzialmente mono-business). Il secondo caso invece è tipico di organizzazioni il cui business è diversificato, articolato cioè su più aree di attività, tutte egualmente importanti (si pensi ad esempio ad un'azienda IT presente su diversi settori di mercato, con diverse linee di prodotti/servizi, distribuiti con diversi canali di vendita). In questo caso è normale avere più portfolio, ad esempio uno per ogni SBU - Strategic Business Unit, visto che ogni SBU persegue strategie ed obiettivi propri.
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| 7. |
Project, Program e Portfolio collegati tra loro secondo uno schema logico di tipo "water-fall", rappresentano tre leve fondamentali per l'implementazione del piano strategico aziendale. |
3- Project, Program e Portfolio Management: caratteristiche a confronto
Anche in questo caso partiamo da alcune definizioni, formulate da autori di riferimento:
| PM PROJECT MANAGEMENT |
PGM PROGRAM MANAGEMENT |
POM PORTFOLIO MANAGEMENT |
The art and science of applying a set of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectation from a project (PMI PMBOK® Guide 1996 edition)
The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements (PMI PMBOK® Guide 2000 edition e 2004 Third Edition)
Project Management processes describe, organize and complete the work of the project (PMI OPM3 Knowledge Foundation 2003) |
The centralized, coordinated management of program to achieve the program's strategic objectives and benefits (PMI OPM3® Knowledge Foundation 2003)
The management of a related series of projects executed over a broad period of time, and which are designed to accomplish broad goals, to which the individual projects contribute (PMI Glossary and terms 1987)
The co-ordinated management of a portfolio of projects to achieve a set of business objectives (CCTA - UK Central Computer and Telecommunications Agency) |
The centralized management of one or more portfolio; it includes identifying, prioritizing, authorizing, managing and controlling projects, programs and other related work, to achieve specific strategic business objectives (PMI OPM3® Knowledge Foundation 2003)
The selection and support of projects or program investments guided by the organization's strategic plan and available resources (PMI OPM3® Knowledge Foundation 2003)
The art and science of applying a set of knowledge, skills, tools and techniques to a collection of projects in order to meet or exceed the needs and the expectations of an organization's investment strategy (Dye - Pennypacker, Project Portfolio Management 1999)
A way to evaluate, select, prioritize, budget for, and plan for the "right" projects, those that offer the greatest value and contribution to the strategic interests of the organization (Dye - Pennypacker, Project Portfolio Management 1999) |
Alcune considerazioni in merito:
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la definizione di Project Management è un fatto acquisito che non richiede ulteriori commenti: le diverse versioni del PMBOK® Guide che si sono succedute nel tempo (ultima la Third Edition 2004) la confermano pur apportando revisioni ai processi che compongono tale disciplina. Il raggio di azione del PM è pertanto circoscritto al progetto in quanto iniziativa "unica".
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la collocazione del Program Management si presta invece a diverse interpretazioni: il PMI riconosce al PgM un ben preciso posizionamento (1) grazie ad una altrettanto chiara distinzione tra Programma e Porfolio; altri autori (3),(4),(5) trascurano invece il PgM passando direttamente dal PM al Portfolio Management. Altri autori ancora (6) mettono in evidenza il PgM collocandolo in maniera del tutto operativa tra PM e PoM. Più in generale il Program Management viene inteso in alcuni casi come la gestione di "un progetto di grandi dimensioni", ad esempio un programma spaziale, oppure come la gestione di "un piccolo portfolio" ad esempio l'insieme di attività di sviluppo di una SBU.
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alcune attività caratteristiche del PgM (1) possono aiutare ad una sua più chiara collocazione e valorizzazione:
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garantire che gli obiettivi del programma supportino le strategie a livello di porfolio,
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definire le priorità tra progetti che compongono il programma e la relativa allocazione delle risorse,
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coordinare le attività di più Project Manager e più Project Teams
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gestire l'ambito complessivo (program scope) che comprende tutti i progetti che fanno parte del programma,
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gestire i conflitti trai progetti al fine di raggiungere gli obiettivi del programma,
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coordinare le attività di tipo ongoing.
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il Portfolio Management esprime a pieno titolo la sua valenza strategica (5).
Valgano per tutto alcune sue attività caratteristiche (1):
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tradurre le strategie aziendali in specifiche iniziative o business case tali da rappresentare le fondamenta per i programmi e per i progetti,
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identificare, selezionare e avviare programmi e progetti,
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fornire e riallocare dinamicamente le risorse sui programmi, sui progetti e sulle altre attività del portfolio,
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mantenere il bilanciamento del portfolio,
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" supportare l'ambiente organizzativo "project based".
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Bibliografia
| (1) |
PMI Standard - OPM3 Knowledge Foundation, PMI® 2003 |
| (2) |
Thiry - Program Management Body Of Knowledge, presentazione PTT03 PMI Global Congress Europe Praga 2003 |
| (3) |
Kerzner - Project Management Maturity Model, Wiley 2001 |
| (4) |
Rad, Levin - The Advance Project Management Office, St. Lucie Press, 2002 |
| (5) |
Dye, Pennypacker - Project Porfolio Management, Center for Business Practices1999 |
| (6) |
Crawford - The Strategic Project Office, Dekker Inc. 2002 |
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