La figura del Project Manager nella metodologia PRINCE2
La metodologia di Project Management determina il ruolo chiave che deve giocare il Project Manager. Esploriamo insieme cosa accade in PRINCE2
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a cura di Andrea Vismara - febbraio 2004
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Premessa:
PRINCE2 (PRoject IN a Controlled Environment) è una metodologia di origine inglese, derivata dalla PROMPT. Quest'ultima fu creata dalla Simpact Systems nel 1975 per la gestione dello sviluppo di software e successivamente adottata ufficialmente dal governo inglese.
Con varie evoluzioni, PRINCE e poi PRINCE2 sono diventate prima lo standard (obbligatorio) di project management nei progetti per enti governativi e poi una sorta di "Open Source" (dal 1989), reso disponibile a tutti attraverso lo OGC, Office of Government Commerce, che contiene in sé la Central Computing and Telecommunication Agency.
Questo ente britannico è a tutti gli effetti il possessore dello standard, ma ha delegato gli aspetti di gestione della certificazione alla APM Group, che produce tutti i certificati. Peraltro, essendoci un standard di riferimento, tutti quelli che propongono corsi, materiali, approfondimenti e certificazione lo fanno come puri formatori e sotto l'autorità ispettiva dell' Apm Group.
La metodologia è ovviamente molto diffusa in Gran Bretagna, ma anche in Olanda, parte della Germania e Australia. Peraltro, non è rimasto confinato al settore pubblico, che si dice copra solo il 20% degli impieghi di PRINCE2®. Viste anche le sue origini, PRINCE2® è molto utilizzato in ambiente IT e telecomunicazioni.
Due siti di riferimento:
www.prince2.org.uk
www.ampgroup.co.uk
In questo articolo daremo un veloce sguardo alle principali caratteristiche della metodologia PRINCE2®, concentrandoci poi maggiormente su come esso interpreti la figura del PM. Il nostro riferimento per confronto e considerazioni metodologiche sono i contenuti del PMBOK® Guide.
Concetti Base
PRINCE2® è una metodologia process-based, con uno scope ben delineato dalla figura seguente:
L'attenzione è focalizzata sul prodotto atteso e soprattutto sui benefici attesi, con numerose tecniche per mantenere il progetto "market oriented".
Non vengono fornite prescrizioni o indicazioni, invece, circa i dettagli dei tool di pianificazione da utilizzare, come pure sulla gestione delle risorse umane impiegate sul progetto, in parte per rimanere flessibili e adattabili a progetti e settori differenti.
Anche gli aspetti strategici del progetto e/o il program management non sono coperti da PRINCE2®.
Possiamo sintetizzare in 4 i principi ispiratori:
1 - MBE (Manage By Exception) - si porta all'attenzione del livello di management superiore soltanto gli eventi che escano da parametri di controllo predefiniti. Va anche detto, però, che il metodo riporta numerose responsabilità ai livelli più alti e queste non sono delegabili.
2 - Business Case - durante tutto lo sviluppo del progetto si mantiene l'attenzione su quanto ha portato alla sua autorizzazione, pesando continuamente i costi e i benefici. Si tratta di un vero e proprio documento, aggiornato dal PM e riesaminato frequentemente dal Project Board.
3 - Default no go - anche per quanto detto sul BC, il progetto deve continuamente dimostrare la sua utilità e la sua prosecuzione specificamente approvata, ad ogni stadio della sua vita.
4 - Product Based Planning - l'unica tecnica assolutamente necessaria per PRINCE2® è una pianificazione basata sul prodotto, partendo dalla PBS. In senso più ampio, il metodo è volutamente molto più attento al controllo del prodotto (specifiche, collaudi, modifiche, documentazione tecnica) che delle attività per realizzarlo.
Schema "processi-componenti"
Non entriamo qui nel dettaglio analitico di questo schema che raduna buona parte della metodologia PRINCE2®, rimandandolo ad una futura trattazione.
Sostanzialmente, al centro sono rappresentati i processi, mentre intorno ad essi vi sono i componenti: per ognuno di questi ultimi vengono prescritti uno o più "living documents" da produrre e manutenere durante il progetto. Lo standard suggerisce anche alcuni template.
Circa la componente documentale, vanno sottolineati alcuni punti di particolare interesse:
- Business case - L'attenzione continua al business case (un documento specifico) e alla misura del rapporto costi/benefici è sicuramente il punto centrale del metodo. La responsabilità va al Project Board, ma è il PM che costruisce e aggiorna il documento.
- Flessibilità - PRINCE2® specifica che i tutti i suoi processi sono da svolgere nel progetto, ma con livelli di profondità modulabile; le tecniche obbligatori sono poche, in pratica la sola Product Based Planning.
- Qualità tecnica - PRINCE2® è molto adatto per la realizzazione di prodotti tecnici (non solo SW, dunque) per la sua grande attenzione all'aderenza alle specifiche e alla valutazione della qualità realizzativa.
- Attenzione al prodotto tecnico - Si insiste molto anche sul Configuration Management, ovvero la documentazione e analisi di ogni richiesta o necessità di cambiamento del prodotto, nonché l'archiviazione puntigliosa di tutti i documenti associati al progetto, differenziati tra Specialist o Management Products.
Organizzazione del progetto
PRINCE2® si basa su un ambiente Cliente/Fornitore e questo risulta evidente nella struttura organizzativa per il progetto.
Il Project Board, solo in parte assimilabile uno Steering Committee, presenta il Project Executive, che ha il compito fondamentale di garantire il SUCCESSO del progetto, ovvero di raggiungere i benefici previsti, ma anche il Senior User e Supplier, che condividono il Business Case. In particolare il BC è "posseduto" dal Senior User e quindi il suo arbitro fondamentale, mentre il Senior User è colui che fornisce le risorse per le porzioni operative (o meglio produttive) del progetto. Come dicevamo, contrariamente allo Steering committee, il Project Board non ha il potere di operare scelte strategiche circa la priorità dei progetti attivi in azienda, ma rappresenta il gruppo di figure del Senior Management delegati sul singolo progetto. Il PB, come lo Steering Committee, ha però il potere di terminare il progetto se il Business Case non risultasse più soddisfatto.
Il Project Board può delegare alcune funzioni di Assurance, come la qualità (intesa soprattutto come qualità tecnica, relativa alle caratteristiche del prodotto) a persone del PA, che però NON fanno parte del gruppo di progetto e non rispondono al PM.
Alla partenza del progetto, il Corporate Management incarica un Project Executive di nominare un PM e procedere con lui alla pianificazione del progetto, nonché all'impostazione di tutta la documentazione che poi verrà utilizzata e aggiornata nella fase esecutiva, di produzione dei deliverable. In effetti, PRINCE2® tradisce le sue origini con l'ipotesi (non vincolante ma sottintesa da alcuni aspetti del metodo) che Senior User, Executive e lo stesso PM fanno parte della società CLIENTE, ovvero che fruirà dei deliverable stessi, mentre questi saranno fisicamente prodotti dall'organizzazione dalla quale proviene il Senior Supplier. Il ruolo del SS nel Project Board è proprio quello di essere il facilitatore in caso di conflitti sulle risorse operative e produttive, essendone il loro rappresentante e "owner".
Circa il Supplier, va anche detto che esso è sottinteso come un macro-fornitore che fornisce risorse, team produttivi e Team leaders. Infatti, il Supplier viene sostanzialmente ipotizzato come unico; l'organizzazione cliente coordina il progetto e ne valuta continuamente i costi/benefici (e l'opportunità di continuare ad investirvi!).
Se si pensa alla nascita in un ambito governativo del PRINCE2®, è immediata l'analogia con un ministero (l'organizzazione cliente) che si trova a coordinare l'attività di un main contractor su un progetto, da rifinanziare semestre per semestre e la cui utilità va continuamente dimostrata.
Il ruolo del Project Manager
Quale è il ruolo del PM in un progetto PRINCE2®?
Il PM diventa il controllore del progetto, prepara i piani ma soprattutto i numerosi report sul lavoro svolto (eventualmente aiutato dal Project Support, con compiti di staff) e autorizza i vari Work Package, ovvero la porzione produttiva del processo.
Il PM può fare decision making ma solo rimanendo all'interno delle "Tolerances" (su tempi e costi) concordate con il Project Board, che resta il decisore su ogni passo del progetto. Quando un evento fa deragliare dal piano concordato il PM produce vari report sullo scenario e genera un Exception Plan, da sottoporre per approvazione al PB.
Per facilitare il controllo, PRINCE2® suggerisce di suddividere la fase di esecuzione in STAGES: la pianificazione dettagliata si fa solo fino allo stage successivo ma, soprattutto, al termine di ogni stage si aggiorna il Business Case, il Project Board valuta i prodotti dello stage e se passare al successivo (o terminare il progetto). Anche le "Tolerances" piuttosto che i Contingency Plans si assegnano solo stage per stage.
PRINCE2® vede quindi un PM molto coordinatore e poco Manager: queste responsabilità sono assegnate al Project Executive e/o al Project Board. Del resto, per PRINCE2® i Team e persino i Team Leader non fanno solitamente parte del team di progetto, o meglio provengono da un'organizzazione diversa da quella del PM. Non esiste quindi un gruppo di progetto (PM e Team Leader) in quanto tale, né si parla di riunioni di progetto estese a tutti i responsabili delle varie attività (quelli che "hanno la R" nella RAM, per il PMBOK® Guide).
Come dicevamo, il metodo PRINCE2® è focalizzato su Specialist o Management Products, mentre le attività e come gestirle rimane affidato e tecniche liberamente configurabili. Questo rende la gestione del "day-by-day" oscura, ma del resto è coerente con il fatto che i team sono esterni al PM e quindi misurati solo sui risultati, sui prodotti, sui deliverable. Il contenuto del lavoro di management dei TL "verso il basso" non viene approfondito; sempre riferendoci al PMBOK® Guide, si può dire che PRINCE2® è particolarmente focalizzato su Scope e Integration Management.
Per riassumere, il PM si trova a coordinare flusso e produzione di un ampio ventaglio di report, documenti e specifiche, che permettono un preciso tracking del progetto e soprattutto di mantenere sempre i deliverables prodotti agganciati al mercato. Il PM ha un ruolo molto simile al Project Coordinator che il PMBOK® Guide cita per aziende con struttura organizzativa marcatamente funzionale, nelle quali il decision taking rimane ad un Comitato composto dal Senior Management, che mantiene anche il contatto con il cliente.
Il PM PRINCE2® è quindi lontano dal PM forte, assegnatario e gestore delle risorse, alla ricerca della leadership nel team, che si rapporta e negozia ad ogni livello con tutti gli stakeholder di progetto. Operare come PM in un progetto PRINCE2® non è però assimilabile a fungere da "segretario", in quanto si tratta in genere di progetti molto ampi e costosi: semplicemente, vi è un'inferiore necessità di capacità politiche in quanto il metodo "protegge" e garantisce non solo il progetto ma anche i confini delle responsabilità di ciascuno, PM compreso. Sempre in quest'ottica, è difficile pensare ad un PM PRINCE2® quale gestore della porzione economica del progetto, oppure della contrattualistica verso i fornitori. Il Procurement Management sarà nelle mani del Project Board, con il PM garante dei contenuti tecnici di quanto consegnato dai fornitori.
Uno dei punti da chiarire del metodo, infine, è come giungere al Business Case. Va infatti sottolineato notato che il Project Board non riceve il business case dal Corporate Management, ma solo il mandato del progetto. Il documento viene creato successivamente da Executive e PM e da quest'ultimo approfondito e manutenuto. Ma se il PM opera all'interno della strategia aziendale e ha poca visibilità anche sulla strategia dello stesso progetto, potrebbe avere notevoli difficoltà a reperire le conoscenze per fare queste analisi. Inoltre, se il BC appartiene al cliente, chi meglio di lui può stabilire e strutturare gli indici di performance e di misura costi/benefici?
Conclusione Queste prime riflessioni che in PMLAB® abbiamo compiuto su PRINCE2® si sono concentrate sul ruolo del PM, aspetto che ci sembrava più rilevante e utile a capire l'impostazione generale di un metodo che sicuramente meriterà futuri approfondimenti.
In particolare, riteniamo da approfondire i paralleli tra questo approccio e il Government Extention del PMBOK® Guide, nonché numerosi altri dettagli del metodo PRINCE2® che qui abbiamo trascurato.
Nota a margine: Certificazione professionale PRINCE2®
Per un individuo, vi sono due livelli di certificazione ottenibili: Foundations e Practitioner.
Ottenere la certificazione Foundations è particolarmente veloce: dopo un corso di introduzione di un paio di giornate circa, su materiali molto schematici, si sostiene una prova con 75 domande a multiple choice. Si ottiene la certificazione con almeno 38 risposte esatte. Il 95% dei candidati passa l'esame. Ad oggi, nel mondo, vi sono 100.000 persone certificate Foundations.
Practitioner si basa sullo studio di un libro assimilabile ad un PMBOK® Guide un po' più approfondito e su un corso di circa 3 giorni, nel quale si applicano tutti i processi, gli strumenti e la documentazione di PRINCE2® a case studies. Di fatto, si percorrono tutti i passi dall'iniziazione di un progetto alla sua chiusura. L'esame è su casi, a risposta aperta e il tasso di successo è circa il 65%. Si stimano 20.000 persone certificate come Practitioner.
Per ora tutta la documentazione e i gli esami sono in lingua inglese, ma è in corso la traduzione in italiano.
